前些天在台灣時，與公司一位處得還不錯的副總聊天，除了閒話家談外，也交換了一些我在菲律賓工作的想法以及心得。在此先簡單向各位說明我們公司的營運流程(以下簡稱GRPL)：首先，需要借款的勞工會來公司向櫃檯人員繳交必要的文件並填寫申請表；寫完申請表後櫃台會轉交給內部行政人員製作完整的文件讓勞工簽名；當審核通過時我們就會放款給該名勞工並於下個月繳款日回收本金&利息；而當勞工蓄意延遲付款時就進入催收程序。
而現在最大的問題是，我們根本沒有催收部門也沒有專門負責催收的人員！很奇怪吧？因為當初公司的方針是少量的欠款先讓當地的合夥人幫忙催收，等累積到一定的量再成立專門負責的部門，結果這位合夥人拖到十月底連個催收人員都沒找到(講到這就一肚子火，我從七月就叫他找人了，拖到我這邊積了一堆呆帳還沒看到個屁，馬的死阿菲…)，嗯…不小心離題了，總之這次小弟來菲律賓最主要的工作就是要成立催收部門，使公司能順利的營運。
在與台灣的副總交換想法時，我認為運作一家公司應該一次到位，在初期就找齊各部門需要的設備與人力。譬如以GRPL為例，在初期配置時就應該把催收這個部門考慮在內並在那時找到負責這個單位的人員，這樣以後公司run起來才有辦法很自然的銜接，也不必等積了一大堆案件才像熱鍋上的螞蟻般急著去找負責的人員及必要的辦公設備。
而副總的想法卻不盡然，他認為一次到位固然可讓整體公司的營運流暢，但期初的成本投入太大，像一開始GRPL可能只需要櫃檯和內部行政人員，但如果請了催收人員，前期的量才三、四件，根本是浪費薪資成本；再來，假設一家公司在一開始就配置的很完美，比方說初期就砸了500萬在部門配置、設備購入、人員招募等等，如果公司做不起來怎辦？所有投入的成本不就付諸東流？最後，這種營運模式會使得負責公司營運的人員壓力非常大。WHY?? 因為股東只想看到績效！當你期初投入大量金額時，就意味著每個月都必須有一定的營收成長來說服股東，當他們看不到成績或認為前期的投入會使他們虧本時，就會時常關注著你，讓你備感壓力！
所以如果以剛進入某樣產業來說，見招拆招的營運模式反而較適合；假設同樣是500萬，但並非一次性的花費，而是分成好幾筆分批使用，等遇到問題再將資金投入，將可使成本控制在最小範圍，且如果公司倒閉所造成的損失將小於「一次到位」法。而這種模式最大的缺點就在於執行人員會非常的累(相信我，我來這兒每周六上班T^T)，因為在遇到問題時不僅要鞏固現狀，更要分神去成立”解決問題”的單位，以GRPL來說，現階段我們除了擴建辦公場所之外，還得招聘催收人員、實行員工訓練、印製催收報表等，等於在既有的工作量上又增加新的工作；而優點除了更精準的成本控制外，執行人員面對股東的壓力也相對較小。
總結上述所說，其實不管什麼產業，大抵脫不了這兩種營運模式，而我認為，如果在毫無經驗基礎下，見招拆招是首選的經營模式，但這種模式的精髓就在於執行力的高低！老實說，”遇到問題再解決”在本質上就慢半拍了(這邊講的不是決策這種偏策略面的事情)，所以要能在最短的時間內處理完就必須具備高度的行動力！
但我也不認為一次到位的方法是沒有參考價值的，反之，如果執行成功，其效果會比見招拆招更卓越也顯著！不過這種方法要成功必須建立在足夠經驗的累積上，當你靠著先前的經歷掌握住產業的全貌、了解其運行模式時，就大膽的使用這種方法吧！而且，別忘了！當你的經驗越豐富，你就越知道公司的下一步該怎麼走，可以先把必須的部門、人力找齊，再去做更彈性的規劃。舉例來說，GRPL可以在一開始就成立催收部門，但誰說負責催收的人只能死板板的堅守岡位？他可以很彈性的到櫃台幫忙或協助文書處理，等之後需要用到時再回歸本位，畢竟部門和人力是分開的兩件事，端看你如何去運用罷了！
最後，多看多學；就算沒經歷過，也能把別人的經驗透過自己的眼、耳內化為自己的東西，大家共勉之~
JS
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